應對市場變化 煤企如何作為？

轉變思維

第一，堅定對行業發展的信心。筆者在《煤炭市場三次大幅波動的差異》一文中展望：“本次下行后，煤價大概率也會觸底后逐漸反彈回升”，行業的“春天”還會再來。從需求端分析，我國尚處于工業化、城鎮化后期，加之國際能源形勢錯綜復雜，數字經濟和人工智能蓬勃發展，經濟社會發展仍面臨巨大能源安全保障壓力；從供應端分析，我國富煤、缺油、少氣的資源稟賦，決定著煤炭是最豐富、最經濟、最安全、最可靠的能源，煤炭在我國的主體能源地位在未來較長的時期內難以被替代，加之煤炭不僅是燃料，還是重要的原料，清潔利用和轉化技術已經并將持續進步，必須做好煤炭這篇文章。

第二，不做“熬冬”者，“冬泳”練就御寒本領。“熬冬”者，對“冬天”的判斷是“短冬”，態度是被動地等待春暖花開的日子，策略是“熬”。“冬泳”者，對“冬天”的判斷是“長冬”，態度是主動躍入冰水中尋求御寒的機會和方法，策略是“練”。煤價的第三次深度下行雖已歷時兩年，在“迎峰度夏”煤炭消費高峰期，煤炭價格近期略有企穩回升態勢，但供大于求的格局尚未根本改變，行業“春天”遠未到來，煤炭企業仍需繼續“冬泳”強身，破危求進。

第三，不做“躺平”者，“改變”尋求新生機遇。有一個廣為流傳的寓言故事，老鷹的壽命可達七十歲，但百分之七十的老鷹在四十歲時就死亡了。因為老鷹活到四十歲的時候，爪子開始老化，無法有效地抓住獵物；喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；翅膀上羽毛長得很厚，飛翔非常吃力。這時只有百分之三十的老鷹，盡全力飛到山頂，先用喙擊打巖石，直到完全脫落，再用新長出來的喙把指甲一個一個地拔掉，最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，經歷痛苦、漫長的蛻變，重獲翱翔藍天的機會。正如管理學大師彼得·德魯克所言：“動蕩時代，最大的危險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。”改變是痛苦的，但改變是必須的。煤價深度調整情勢下，企業要拒絕“躺平”，主動擁抱變化，主動變革，自我超越。

苦練內功

第一，苦練降本增效功。在供應寬松的大環境下，在殘酷的市場競爭中，必須堅持成本領先戰略，大力推進降本增效。

一是推進控員提效。大力實施裝備換人、技術換人、管理換人、機制換人，盡力控制用工總量。二是推進科技降本。定期組織專家開展礦井技術診斷，找準技術降本的難點，理清科技降本的思路，堅持優化設計、優化系統、優化工藝、優化產品結構，推廣新技術、新裝備、新材料、新管理。三是推進財務創效。統一協調辦理存貸業務，加大資金集中度，盤活內部資金。優化融資方式與融資結構，加大應收賬款清欠力度，推廣“代儲代銷”物資采購供應模式，加大產品市場直銷比例，最大限度降低“兩金”占用。認真研究國家稅費政策，在煤炭清潔生產、環境保護、綠色礦山、去產能等方面最大限度爭取政府獎補資金。四是持續“出僵治虧”，對虧損企業進行全面診斷，一企一策，制定虧損企業治理方案。暢通退出機制，讓扭虧無望企業平穩退出。

推進降本增效，必須警惕兩種錯誤觀念：一種是“降低工資是降本增效首選措施”的錯誤觀念，陷入為完成利潤考核指標降低員工工資福利、引發員工消極怠工，效益進一步降低、員工消極怠工加重的惡性循環。另一種是“安全投入可以少投緩投”的錯誤觀念，決不能為了壓縮開支、降低成本，犯下安全生產投入“應投不投”“應提不提”“應用不用”“提而他用”的錯誤。

第二，苦練創新創效功。在經營理念、商業模式、運營管理方面持續創新，是因勢應變、浴火重生的有效途徑。

一是創新價值導向。實施價值創造理念，算清企業所占用的一切資源要素扣除機會成本之后，是否還能創造額外價值，以此作為衡量一切經營行為是否有效的重要標準。實施重均量理念，把人均效率、人均效益作為衡量企業價值創造能力和發展質量的重要指標，放棄以產量論英雄的慣性，引領企業向內涵發展轉變。實施輕資產運營理念，以相對輕量化的自有資源充分撬動各種外界資源，尤其對非核心主業和投資風險較高的項目，通過輕資產運營引進先進技術、社會資本、專有人才和專業化管理方式，實現借力借勢發展。

二是創新商業模式。針對客戶的特定需求，提供訂單式服務，推進從挖煤、洗煤、賣煤的生產商向提供能源綜合解決方案的服務商轉變。根據客戶的設備和工藝特性，積極研發品質價格最匹配的產品，提供配煤優化服務，推進從賣產品向“賣配方”模式轉變。從研究客戶單一產品需求升級到研究客戶的分類型產品需求，向客戶提供某類需求的整體解決方案，推進從賣產品向“賣方案”模式轉變。發揮企業人員和技術優勢，組建專業化的技術服務隊伍，為客戶提供專業技術服務，推進從賣產品向“賣技術”模式轉變。借助煤炭營銷及大宗物資采購等供銷渠道，集成運銷、物供、金融、信息等服務功能，整合采購端與銷售端資源，建立電商平臺化體系，實現產融結合發展，推進從賣產品向“賣服務”模式轉變。

三是創新運營模式。實施集約化運營，采取“一礦多井”模式，在礦井集中區域統一建設中央洗煤廠，避免重復建設。實施數智化運營，推進數據資產化、資產數據化，推動智能礦山、智能工廠、智能礦區建設。實施綠色低碳運營，推廣“充填開采”“保水開采”“煤與瓦斯共采”等綠色開采工藝，推動煤炭清潔利用，研發并推廣運用零碳負碳技術，建設綠色礦山、零碳礦山。實施輕資產運營，非核心產業和業務充分運用BOT、EPC等運作新模式，吸引社會資源承擔選煤、機修、后勤服務等非核心業務，有效減少資金、人員投入，建設高產高效礦井。實施資本運營，有序推進資產資本化、資本證券化。

第三，苦練深化改革功。大力推進企業改革，激發企業發展的根本動力。

一是產權改革激活力。重點圍繞做強骨干企業、搞活中小企業、剝離劣勢資產，引入社會資本，實施股份制改造，實現各類資本優勢互補、共同發展。

二是產業重組提效率。以構建“專業化＋區域化”運營管理模式為主線，穩步推進同質、同類產業和業務的整合重組，推進優質資源向優勢企業、優質資產集聚，創造協同效益。

三是借勢借力求突破。在政府、央企、院校、銀行等層面，建立戰略合作關系，實現借腦、借智、借資、借財、借勢、借力發展。

四是統放有度促協同。按照“統出合力、放出活力”的原則，科學設計集團管控體系。“統出合力”方面，統一營銷，形成訂貨、計劃、定價、發運、結算、市場布局管理模式；統一物供，實施大宗物資統一采購，有效降低采購成本；統一對外資源開發，一個主體對外，提升資源整合話語權。“放出活力”方面，把集團不必管、管不好、管不了的事項堅決下放到位。特別是在煤炭銷售方面，堅持“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，建立市場與價格快速反應機制。

第四，苦練結構優化功。堅持煤基與非煤基并重、適度多元的戰略，做強做優煤基產業的同時，有序發展非煤基替代產業，實現企業持續平穩健康發展。

一是鞏固升級煤炭主業。一方面，依托技術進步和裝備升級，提升現有礦井安全應急管理水平、集約高效生產水平、智能化建設水平、綠色低碳發展水平；另一方面，改變“抓到籃子里的都是菜”的資源獲取方式，集中力量獲取儲量大、煤質好、開采條件好的優質資源，辦大礦井，建大基地。

二是有序布局煤炭轉化項目。抓住國家鼓勵煤炭清潔利用和轉化的機遇，擇優參與“西電東送”“北煤南運”等通道建設，推進“煤電油氣化”“煤電路港航”等一體化發展。

三是加快培育優質非煤基項目。發揮煤炭主導產業戰略掩護作用，瞄準新質生產力培育和戰略性新興產業、未來產業政策方向，結合自身的資源和能力等比較優勢，有序培育具有對沖煤基產業周期波動效能效應的替代型非煤基產業，但切忌跟風追新潮，避免過度多元化。

破除“內卷”

市場經濟不能沒有競爭，但以行業內部惡性競爭為特征的“內卷”，對行業健康發展具有極大破壞性。中央財經委員會第六次會議要求，縱深推進全國統一大市場建設，依法依規治理企業低價無序競爭。

攜手消除“內卷式”競爭，必須成為所有煤炭企業的共識共行。

第一，摒棄惡性競爭陋習。前兩次煤價深度下行過程中，三種競爭思維是加劇企業和行業困難的重要推手。

一是“以量補價”。“以量補價”是煤炭企業應對煤價下行最為典型的錯誤選擇，后果是大家都增加產量，加劇市場供需失衡、價格進一步下跌。煤炭企業必須理性安排煤炭產量計劃，方能跳出零和博弈的“囚徒困境”。

二是“自殺式”低價競爭。越是價格下行，越有不少煤炭企業采取“自殺式”降價策略，以搶占市場份額，自身盈利水平下降的同時，造成行業整體利潤崩塌。煤炭企業必須認清市場競爭不是你死我活的戰場斗爭，樹立“競合”理念，共同維護公平有序的市場秩序。

三是“同質化”競爭。“內卷式”競爭產生的根本原因，是煤炭企業跟風投資、研發創新不夠、產業產品同質化嚴重。曾幾何時，“煤電化”“煤電鋁”“煤電建材”是眾多煤炭企業的共同選項。最近幾年，眾多煤炭企業又一股腦地涌入新能源、新材料、鐵水聯運等新型賽道，形成了產品、產業嚴重“同質化”的局面。煤炭企業必須制定實施“差異化”戰略，打造各具特色的競爭優勢。

第二，打造良性競爭生態。破除“內卷式”競爭，不是單項措施能夠解決的，也不是單獨一個企業或少數企業能夠實現的，必須形成良好的激勵約束機制，構建良性競爭生態。

一是倡導主動加強行業自律。我國7家產量過億噸的煤炭企業原煤產量占比超過45%，山西、陜西、內蒙古、新疆四省份原煤產量占比超過80%。大企業要有大企業的擔當，產煤大省份要有大省份的作為。在煤價深度下行時期，大企業、大省份有能力也有義務承擔合理控制產量的責任，主動支持行業協會制定煤炭行業“反內卷”公約，倡導合理利潤率約束，建立信息實時共享平臺，設立行業監督委員會，強化行業監督與調解，對模范遵守合理利潤率約束的企業，在行業評優、行業重大項目合作等方面給予優先支持；對違反公約的企業進行調查和調解，情節嚴重者由行業協會通過媒體曝光其破壞行業生態的行為，納入行業失信名單，限制其參與行業重大項目合作。

二是倡導“差異化”競爭。消除“內卷式”競爭的根本措施，是推動企業實施“差異化”戰略。根據自身資源、能力和外部發展環境，綜合采取產品深度研發、產業鏈縱向延伸、新興領域跨界融合、國際市場“差異化”布局、商業模式獨特創新等措施，打造獨特的產品、服務、產業、產業鏈、區域布局等方面的競爭優勢，打破“千企一面”的發展格局。

文章轉載自【中國煤炭報】